أين تمارس الإدارة الاستراتيجية؟
عندما تتعدد الصناعات وتكثر أنواع
المنتجات المترابطة منه وغير المترابطة في منظمة من منظمات يصبح العمل الاداري في
هذه المنظمة من التعقيد بحيث لايمكن أن يتم بالأسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات
ذات المنتجات والأسواق المحدودة، لهذا اتفق على تقسيم هذه المنظمات الى عدد من
الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة اسم (وحدة العمل الاستراتيجية unit str agic
business) وتعرف بالاتي: أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض
الإدارة الاستراتيجية.
وبشكل عام فإن كل وحدة من وحدات العمل
الاستراتيجي تتعامل في خط واحد من خطوط الأعمال، ولكن في بعض الأحيان قد يتم جميع
بعض العمليات في وحدة أعمال استراتيجية واحدة. وتعامل كل وحدة على أنها مركز للربح
مستقل عن الأجزاء الاخرى للمنظمة. ويترتب على ذلك في الغالب إعطاء مثل هذه الوحدات
الحرية والاستقلال الكامل عن المنظمة الأم، وقد تمارس المنظمة الرقابة والسيطرة
الكاملة على وحدات العمل الاستراتيجية التابعة لها من خلال الزام هذه الوحدات
بالسياسات والقواعد التي تضعها للممارسات اليومية.
المستويات المختلفة للإدارة
الاستراتيجية:
ثمة ثلاثة مستويات للإدارة
الاستراتيجية
أولاً الإدارة الاستراتيجية على
مستوى المنظمة
ويعرف على أنه ادارة الأنشطة التي تحدد
الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى والرسالة الأساسية لهذه
المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وادارة مفهوم
المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه.
والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية
على مستوى المنظمة وهي:
تحديد الخصائص التي تميزها عن
غيرها.
تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة
في المجتمع.
تحديد المنتج والسوق.
تخصيص الموارد المتاحة على
الاستخدامات البديلة.
خلق درجة عالية من المشاركة بين
وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.
والإدارة الاستراتيجية على مستوى
المنظمة تحاول أن تجيب عن الأسئلة التالية:
ماهو الغرض الأساس للمنظمة؟
ماهي الصورة التي ترغب المنظمة في
تركها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟
ماهي الفلسفات والمثاليات التي
ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها؟
ماهو ميدان العمل الذي تهتم به
المنظمة؟
كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة
بطريقة تؤدي الى تحقيق أغراضها؟
ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على
مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:
وهي ادارة أنشطة وحدات العمل
الاستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك
في أغراض المنظمة ككل. هذا المستوى من الادارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة
التالية:
ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف
تقوم (الوحدة) بتقديمها الى الأسواق؟
من هم المستهلكون المحتملون
(للوحدة)؟
كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها
في ذات القطاع التسويقي؟
كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة
ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟
وتقع مسؤولية الادارة الاستراتيجية على
مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في
نائب رئيس المنظمة.
ثالثاً: الادارة الاستراتيجية على
المستوى الوظيفي:
تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي الى
عدد من الأقسام الفرعيةوالتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً. ومعظم المنظمات
تميل الى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الانتاج، التسويق، التمويل، الأفراد)
وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل.
وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية. والمستوى
الاداري يمثل عملية ادارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد
نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الادارة
الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي
وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.
وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة
بالأفراد نجد أن هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافات وسياسات الاختيار
والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.
ان الادارة الاستراتيجية على المستوى
الوظيفي لاتهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطاراً عاماً
لتوجيه هذه العمليات، كما تحدد أفكاراً أساسيةيلتزم بها من يشرف على هذه العمليات
وذلك من خلال وضع والتزام الاداري بمجموعة من السياسات العامة.
من المسؤول عن الإدارة
الاستراتيجية؟
يمكن حصر هذه المسؤولية ضمن ثلاث جهات
رئيسية هي : الإدارة العليا½ الصف الثاني لها ½الخبراء الذين يعملون بصفة دائمة
والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم خارجة المنظمة.
وفي الغالب تكون الادارة العليا هي
المسؤولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في
مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون
للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإن نواب الرئيس كرجال الصف الثاني
للإدارة العليا عادة مايقومون بهذه الإدارة.
وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في
الادارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة
التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في
تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان
الأخيرين يشاركون في عملية الادارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أما
الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الادارة الاستراتيجية هي التخطيط.
مكونات الإدارة الاستراتيجية
تتمثل المكونات الأساسية للعملية
الادارية الاستراتيجية في تحديد: غرض ورسالة المنظمة ثم دراسة وتقويم البيئة
الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية، ثم
قيام الادارة العليا بتحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل
واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو المناخ لوضع الاختيار
الاستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي وتنتهي بعملية التقييم.
الرقابة التقويمية كأداة أساسية في
عمل الإدارة الاستراتيجية
تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار
المنظمة استراتيجيتها وأثناءه وبعده ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:
اجراء المسح التقويمي لكل من
البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الاستراتيجية.
استخدام الوسائل العلمية في التحليل
وصولاً الى اختيار وصياغة الاستراتيجية.
اعتماد التقويم والمتابعة من خلال
وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في اجراء قياس الأداء للتعرف فيما اذا كان الأداء
الفعلي يتطابق مع التنظيمي.
تقييم محتويات الاستراتيجية.
تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة
جراء استخدام اختياراتها الاستراتيجية.
تقييم درجة جودة نظام التحليل
الذي تستخدمه المنظمة في الوصول الى الاستراتيجيات التي تستخدمها.
تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون
النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة
بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد اجراءات التصحيح وأن يكون اقتصادياً وقادراً على
تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة
جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون
اقتصادياً.
المراجعة الاستراتيجية:
احدى وسائل قياس أداء المنظمة ككل أو
أداء بعض وحداتها وتمارسها الإدارة العليا أو لجان المراجعة أو المديرين وغالباً
مايتم الاستعانة بالاستشاريين في هذا المجال.
تستهدف المراجعة الاستراتيجية تدقيق:
درجة فعالية المنظمة في علاقاتها
بالمجتمع من حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والانطباع السائد لدى الجماهير
حيالها.
فعاليات العلاقات بين الوحدات
التنظيمية الوظيفية.
درجة مساهمة الأنشطة الوظيفية
المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها.
تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف
لدى المنظمة مقارنة بالمنظمات الاخرى وتحديد الاستراتيجيات اللازمة للاستفادة من
هذه الجوانب.
اتخاذ الإجراءات التصحيحية
الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة هي
قيام الادارة ببعض التصرفات التي تؤدي الى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء
الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير بعض المعايير أو تعديل الاستراتيجيات
وتتم هذه العملية بمرحلتين:
تحديد أسباب الانحرافات: هل تتعلق
هذه الأسباب بأخطاء في تنفيذ الاستراتيجية أم أمور طارئة وغير متوقعة في البيئة
الخارجية؟ وينبغي لتحديد هذه الأسباب الاجابة عن سلسلة من الأسئلة لعل أهمها:
الاستيضاح عن مدى ملائمة الاستراتيجية في ظل قيام الانحرافات.
الاجراءات التصحيحية وذلك من
خلال:
اما تعديل الاستراتيجية التي لاتحقق
المعايير المطلوبة أو تعديل المعايير بعد اجراء تقييم العلاقة بين المعايير
المستخدمة والنظام الرقابي المستخدم.
وأخيراً :فإن عملية التقويم والرقابة
على الاختيارات الاستراتيجية تؤدي تلقائياً الى قيام سلطة رقابية مستمرة وفاعلة
تستهدف فحص الرسالة الأساسية للمنظمة وعلاقتها أي المنظمة بالبيئتين الداخلية
والخارجية وتحديد جوانب الضعف والقوة والفرص والمخاطر التي تواجهها وفي المحصلة فحص
الاختيار الاستراتيجي.
إعداد: أسامة زين العابدين
مستشار قانوني رئيس فرع الهيئة
المركزية للرقابة والتفتيش باللاذقية
بالوكالة سابقاً